马吴，杰克·马（Jack Ma）最信任的人

。在2025年云Qi会议上，吴Yongming引起了人们的关注。关于阿里巴巴转型的这一说法不仅是两年改革的摘要，而且还为外界解释这种巨大互联网的转型提供了关键。当时钟在2023年秋天返回时，当他被命令面对危险时管理阿里巴巴时，该公司正处于“缺乏增长”和“肿的组织”的双重问题。 Two years later, financial report data of 996.347 billion yuan revenue (until but as Wu Yongming said at Yunqi's conference "there is no standard answer to deep reform water", problems such as slowing down the growth rate of the main e-commerce and inadequate business coordination is still tr​​ying his "split revolution". "Split revolution": Three Paradigm Breakthroughs of Alibaba. On the map of Alibaba's story, Wu Yongming一直是具有独特脚注的角色。他也是“阿里巴巴技术的第一先驱”，在互联网浪潮中留下了很大的印记。 This distant legend actually came from an incredible recruitment ad at the corner of Qianjiang Evening News in 1996. This verse that began with the origin of the work ad not only laid the foundation for WU Yongming of the initial positioning as a "Ma Yun Yun Yun that compliance technology", but also laid out the construction of his future in-depth construction Alibaba and the leadership of the group.当Wu Yongming以“ 1+6+N”分裂的方式按下阿里巴巴的更改钥匙时，外界通常将其视为“紧急手段”，以应对降低增长的情况。但是，从2025年关于金融和业务进化报告的报告的判断，“拆除”的改革实际上是三重范式重建组织模型，技术改变技术和巨型互联网的业务布局。扩展全文 不仅是dOE会激活个人的阿里巴巴业务动力，但重新定义了成熟阶段大型技术公司的成功之路。 Wu Yongming推广的“ 1+6+N”分裂并不意味着一个简单的业务部门，而是“大型集中”阿里巴巴建筑的重大倒台。 过去，阿里巴巴将资源分配给了该集团，其业务范围就像是“依赖脊柱的分支”，其剧烈变化受到层次结构的限制。分裂之后，包括阿里巴巴云，凯尼亚奥和陶蒂安在内的六个主要部门成为独立的运营实体，并有权做出独立的决策，融资和清单，形成一个“联邦”生态系统。 这一变化的价值超过了毛利率增加3.2点百分比的浅层结果。 从对该行业的洞察力，这种模式破坏了巨人的诅咒“尺寸越大，它越严格。 Cainiao迅速在自由之后提升了他的名单。尽管其市场价值超过3000亿港元，但与集团控制期相比，全球逻辑网络构建速度增加了40％；阿里巴巴云（Alibaba Cloud）引入了外部资本，以通过100亿元人民币的独立融资加速技术多元化，而2025年的政府和商业客户的增长率达到25％，这超过了分裂前的水平。 更重要的是，业务线毁灭的根源使业务线能够获得“战略自主权”。 Taconian集团投资的研发比例从8％跃升至12％，并独立促进了“ AI电子商务”的转型。在传统的集中式体系结构下，“决定的决策能力”带来的灵活性正是难以实现的。 是什么使非凡的Wu Yongming不尝试使用“管理管理”来修复旧系统，而是直接用“生态学”来激活组织基因改变”。 作为阿里巴巴“十八个Arhats”中为数不多的技术经理之一，Wu Yongming对技术的理解超过了传统的“花钱用于研发”。 2025年的研发投资超过1500亿元，在AI和云计算领域中的倾斜资源中有80％是对“技术商业化封闭商业化”的准确控制。 在外界的眼中，阿里巴巴技术的投资通常属于“专注于研发和忽略回报”的陷阱。尽管有很多专利，但很难实施。在吴Yongming的领导下，技术的研发总是围绕“商业疾病点”旋转，并形成了“研发 - 实施 - 重复”的积极循环。 Tongyi Qianwen大型模型的进化路径是最具代表性的。它的四个迭代集中于电子商务和等基本情况行业，而不是追求“领先的技术参数”。 在电子商务领域，大型模型正在重建智能客户服务系统，将用户的咨询时间从10秒缩短到2秒，并将转换率提高15％。在工业情况下，AI质量检查技术可帮助合作伙伴将缺陷率降低30％，从而实现“技术产出是商业利益”。 这种“回馈商业”的逻辑将阿里巴巴云的明智部门的增长率从12％提高到18％，并且完全改变了对“阿里巴巴的阿里巴巴是瘦”外界的理解。 吴Yonging的突破在于他已将阿里巴巴技术的一代从“成本中心”更改为“利润引擎”，为技术公司的研发投资提供了可复制的“业务转型范式”。 在互联网行业的“规模理论”扩散的后面，吴Yongming'S“减少业务”似乎很清楚。 将当地家庭业务的公平性分开，并减少Lazada份额的处理，这些行动似乎“痴迷于前线”，但实际上重新定义了“阿里巴巴边界的基本能力”。 以前，阿里巴巴试图通过“类别的全部范围”来占领市场，但导致资源分散，当地生活业务遭受了多年的损失，而Lazada陷入了东南亚的价格战。 Wu Yongming的战略选择遵循“ IF基本功能相匹配”的唯一标准：维持和加强Aliexpress的供应柴Chai能力链，因为它与阿里巴巴的电子商务一代高度一致；放弃当地生活业务，因为离线绩效能力并不意识到阿里巴巴的好处。 这种“核心”方法不仅带来了财务改善，以增加400亿元人民币的净现金流量，而且还会增加LSO修复阿里巴巴业务的竞争力。 在Aliexpress的资源倾斜后，通过优化跨境物流和支付系统，其增长率从18％跃升至25％，并且其在欧美市场的订单量逐年增加了35％，成为了真正的“跨订单Fulcrum”。 Gaode Map与商店中的本地生活业务之间的合作导致30％下降的交易量增加，证明“专注于优势”比“盲目扩张”更有效。 吴Yongming在他的行为中证明了成人“知道放弃什么”比“知道该怎么做”更为重要。他减轻了业务负担，是对传统方法的“规模优先”的重要纠正，并为行业提供了“驱动”布局的新参考。 从组织，技术到企业，吴Yonging改革的三个步骤似乎是独立的，但实际上，他们发展了CLOSED LOOP：组织的分裂提供了独立决策力量的业务线路，技术着重于提供创新的业务工具，而减少业务负担为人们提供了专注于业务的资源。 这种“三位一体”的逻辑不仅有助于阿里巴巴在2025年获得76.6％的收入收入，而且更重要的是，它为互联网上的全球巨头提供了变化的范式“从规模增长到崩溃质量”。这是吴阳的“分裂革命”的真正价值，也是阿里巴巴旅行能力的关键。 阿里在深水改革中的三个未解决的问题 当吴阳的“分裂革命”带来了阿里巴巴的76.6％收入收入的感觉时，深水区的礁石逐渐出现。 2025年的金融和商业报告显示，核心电子商务失败，协调机制失败和弱国际化的三个主要问题成为主要的瓶颈严格的阿里巴巴从“扎根并打破僵局”到“可持续增长”。 这些挑战不是改革的“副产品”，而是巨型互联网巨头必须处理的矛盾结构在从“规模扩张”到“质量增长”的转变中。它的背后是“销毁”和“建立”吴Yongming的战略布局之间的不平衡。 作为阿里巴巴的“主要市场”的“主要”，屠夫集团的疲软增长可以被视为吴阳在改革中最大的“弱点”。 到2025年的收入增长率不仅少于40％到Pinuoduo的攀升，而且还显着拒绝了2023年的10％增长率。在电子商务市场共享市场跌落的落后于42％到38％，是“低价”策略的深厚反射。 为了防止Pinuoduo的下降效果，尽管TAOBAO的特价价格的用户增长率达到15％，但平均客户价格直接低于200 ran降低了taotian的总体利润率，形成了“增加数量和减少收入”的令人尴尬的周期；随着高端TMALL品牌的流失率增加了8％，揭示了“低价战略”和“高端定位”之间的自然冲突。 当平台使用低价吸引脚踏实地的用户同时试图维持高端品牌的语气时，它最终将陷入“低价无法保持高端客户的困境，而高端不能防止低价影响”。 更深层次的问题是，“维持主要市场”的方法未能达到KU的Coree-Commerce电子商务。 Pinkuoduo的增长不仅涉及低廉的价格，而且还依靠“农产品的直接供应 + C2M反向定制”来重建供应链的效率；虽然低汤夫人的价格超出了“交通补贴”的水平，并且不会从来源降低商品成本。 这个“表面lOW Price“不仅很难发展可持续的竞争，而且还透支了平台收入的余地，与Wu Yongming的最初意图“保持主要市场并寻求增长” Chi相反。 主要电子商务的丧失本质上是阿里巴巴供应链能力与“效率竞争”期间用户需求观点之间的双重滞后。 “ 1+6+n”分裂带来的活力的释放是增加协同损失的结果。 在2025年的财务报告中，“重复重复六个主要业务线的成本增加了12亿元人民币”和“阿里巴巴云和陶氏界面的成本增加了30％”，在“联邦系统”生态系统的裂缝中打开了泪水。 阿里巴巴实现的“内部协同股息”依赖于集团的管理和控制逐渐消除了企业自由。 更严重的是缺乏战略协调：Cainiao花了两年时间发展由于数据通信不当和福利分配不足，Aliexpress的“全球实现网络实现”，导致阿里巴巴跨境的竞争力仅为40％； Gaode仅为40％，小于“在线和离线”，NA的成长机会错过了增长机会。 “部门但不相互关联”的国家在划分大型组织之后，暴露了吴阳的缺点。 在促进企业自由时，他未能建立有效的合作机制：他没有阐明每个业务线的收入分享政策，也没有缺乏一个单一的战略协调平台，这导致了“所有战斗”状况。 当阿里巴巴云开始向大陶蒂安高级技术服务费收取费用时，当Cainiao的物流资源不再倾斜到Aliexpress时，阿里巴巴以前曾吹嘘的“生态协同优势”就缺失了。 起源分裂的目的是“激活个人”，但最终是“将整个人分开”，这已成为吴Yongming组织中最紧急的漏洞。 此外，阿里巴巴的国际化是模糊的：战略并不是“被动辩护”的重点。吴Yongming反复强调“全球化是第二个增长曲线”，但似乎不清楚实际布局。 在降低了在拉扎达的处理后，东南亚的阿里巴巴市场的共享下降了18％降至12％，这是Shopee通过“本地化操作 +社交电子商务”方法进一步限制的。 作为基本的跨境业务，Aliexpress通过资源旋转实现了25％的增长率，但其增长很大程度上取决于“低价促销”。它在欧美市场上的品牌知名度不到5％，低于亚马逊的影响力和肖恩。 相比之下，竞争对手，腾讯通过投资进入跨境电子商务生态系统在Shopify中，并在第三方平台的帮助下迅速渗透了海外市场； Tiktok Shop的Bytedance依赖于视频流量的短暂优势，其全球GMV超过了2000亿美元，建立了一种新的“内容 +电子商务”模型。 阿里巴巴的国际化困境在于缺乏对吴Yongming的明确战略定位。 在可持续的全球竞争中，在早期阶段，全球淘宝购物的第一步优势尚未改变。目前，拉扎达（Lazada）的处理和致力于调整aliexpress的降低类似于“被动收缩”，而不是“主动攻击”。 供应链深入渗透细分市场（例如Shein）的能力也没有，它也没有像K Shop这样的不同商业模式的创建者这样的供应链。 “向东的锤子和西棒”的布局逐渐使阿里巴巴在全球化的浪潮后面，而“第二个增长曲线”尚未tru形成。 国际化战略的歧义本质上是一种在全球市场中“不出色的优势和不明确地位”的焦点战略。 从失去核心电子商务到协调的崩溃，再到对国际化的关注，吴Yongming面临三个挑战，实际上，这实际上是“短期利益”和“长期发展”，“个人活力”，“一般性协调”，“国内基本市场”和“全球基本市场”和“全球新市场”之间的深刻挑战。 解决这些问题的解决方案不仅是需要战略调整，而且还需要吴Yonging在“破坏”和“建立”之间找到新的平衡：必须维持分裂带来的现代兴奋，并重建有效的协调机制；有必要维持基本的国内市场电子商务，并在全球市场中找到多样的竞争力。 对于阿里巴巴，变化的考验e深水区已经开始，如果吴Yonging能够提供令人满意的答案，将决定巨大的互联网是否可以真正地旅行并打开新的增长篇章。 结论 对于武而言，未来的挑战不仅是维持现有的成就，而且是在“破坏”和“建立”之间找到平衡。 我们应该保持分裂和重建协调带来的数学兴奋；我们不仅应该维持国内基本市场，而且还应该开放全球市场。 该周期改革的试验不仅在战略上是智慧，而且在长期的耐心上。 Yunqi会议上“技术应为业务服务”的最初意图可能是解决难题的最终关键。回到Sohu看看更多